UNE STRATEGIE DE REDRESEMENT POUR LA ROYAL AIR MAROC

Une des spécificités du transport aérien est de financer considérablement sa flotte par différentes formes de leasing. Par conséquent son cash flow serait faible parce que l’essentiel de son outil de production (les avions) n’est pas amortissable chez le transporteur. Lorsque les pertes viennent aussi à être importantes, l’entreprise n’est alors plus  en mesure de rembourser ses dettes, à partir des fonds générés par son activité, ni de financer son cycle d’exploitation et encore moins d’investir ou de rémunérer son capital. Telle est aujourd’hui la situation de la RAM. Sa perte, en 2022, est abyssale : 2.7 Milliards de Dhs malgré un exercice plutôt « flamboyant » même si les débuts (le premier trimestre de la RAM  commence en Novembre) étaient poussifs. Les frontières étaient même fermées deux mois durant ! La rallonge budgétaire, 2 milliards de Dhs, faite, par l’Etat, pour renflouer la RAM, en 2023, a suscité diverses réactions quant au financement de cette entreprise. Nous verrons les raisons de certaines d’entre elles, pour conclure  sur l’ébauche des grands axes d’une stratégie de redressement. Une stratégie sur les différents plans : social, commercial, financier et organisationnel.

Pour survivre la RAM se finance par des recapitalisations à répétitions et par endettement. Tous ces concours financiers – levés ou contractés – lui sont apportés par l’Etat probablement à fonds perdus même sur un horizon long. C’est dire que c’est bien la collectivité qui se met au chevet de la RAM lorsqu’elle bat de l’aile et appelle l’Etat à son secours. Son cash flow, sa capacité d’autofinancement est structurellement négative ces dernières années ou très insuffisante ne serait-ce que pour le financement de son cycle d’exploitation. Cette capacité est négative consécutivement aux pertes qu’elle enregistre. Celles-ci se sont montées à 3.7 Milliards de Dhs en 2019-2020, à plus de 2 Milliards en 2020-2021 et à 2.7 Milliards de Dhs en 2021-2022, soit une perte totale de 8.4 Milliards de Dhs au titre des trois dernières années. En regard de quoi, on peut s’interroger sur la valeur marchande de la RAM. A-t-elle aujourd’hui une valeur économique ou financière ? Assurément aucune valeur financière ! La RAM est une affaire plus politique que financière. C’est aujourd’hui un gouffre financier que l’Etat soutient à bout de bras pour les raisons que tout le monde connait. Il lui a apporté 6 Milliards de Dhs en 2020-2021, 2.7 Milliards de Dhs dans le cadre de l’opération Marhaba 2021, et aujourd’hui encore 2 Milliards de Dhs. Ces injections de fonds se font par augmentation de capital et par des prêts. Les augmentations de capital sont les plus importantes pour alléger la structure financière de la Cie déjà très déséquilibrée.

Si les pertes de 2020 et 2021 peuvent se comprendre sans discussion aucune, on peut cependant trouver à en redire pour celle de 2022, tout au moins dans son ampleur. Une année, 2022, qui a connu une activité soutenue, très soutenue au titre des trois derniers trimestres et qui pourtant n’a pas permis à la Cie de sortir la tête de l’eau. Au contraire, elle s’est davantage enfoncée. On ne peut alors manquer d’être frappé par l’échec du programme de restructuration menée tambour battant par la Cie. Le redimensionnement de son outil de production effectué par le délestage de six avions, la compression des effectifs réalisée par une chasse aux sorcières qu’étaient ces navigants aux têtes brulées, aux égos démesurés, pour certains d’entre eux, ceux-là même qui représentaient un caillou dans la chaussure de l’équipe dirigeante. Cette réduction des effectifs a très probablement plus aggravé les pertes (par les indemnités servies) qu’elle ne les a atténuées. La baisse des charges fixes et variables qui résultait de cette restructuration engagée en 2021, n’a pas empêché une perte importante, en 2022, de se former.

Dans les stratégies de redressement des entreprises la réduction du personnel parait souvent être la variable d’ajustement à actionner pour surmonter la crise, une crise que le personnel n’a très souvent pas provoquée mais dont il fait pleinement les frais. Il, le personnel d’encadrement, est souvent la variable expiatoire des entreprises étatiques défaillantes. 

Il est dit, pour expliquer cette perte de 2022, que le manque à gagner du premier trimestre (l’exercice comptable de la RAM commence le 1er novembre et finit le 31 Octobre) était important, ce que l’on peut comprendre en le relativisant. Les frontières étaient fermées du 29 novembre au 7 février 2022. Le prix du kérosène a augmenté considérablement. Cette augmentation peut grever la rentabilité ou aggraver quelque peu la perte mais ne peut pas en être l’origine. A titre d’exemple un vol Casablanca -New York consomme 39 tonnes de kérosène à l’aller et seulement 32 tonnes au retour parce que l’avion a le vent dans le dos. On aurait espéré que ça soit la RAM qui l’ait, ce vent dans le dos et pas seulement ses avions. Cet avion long courrier peut prendre 302 passagers. Un taux de remplissage que l’on a observé pendant la période estivale et au-delà. Le volume d’affaire alors généré, sur la base d’un prix moyen du billet de 15 KDhs, est de 4.5 millions de Dhs pour un aller-retour et une consommation de kérosène de 71 tonnes ou 97 KL (1L de kérosène est égale 730 grammes) soit un peu plus de 1 MDhs ou 23 % des revenus de ce vol, sur la base d’un prix moyen de 11 Dhs/L. Ce prix est de 12.20 Dhs/L aujourd’hui à la mi-octobre 2022. Il n’était que de 0.5 euros/L en France en mars 2022. En regard de quoi on peut comprendre, mais aussi relativiser l’incidence de cette augmentation du prix du kérosène. Elle est importante, mais elle n’est pas déterminante dans le basculement dans une situation très lourdement déficitaire. On devrait pouvoir fournir des explications recevables sur les différences des prix du kérosène dans le monde. Le Maroc se situe dans le haut de la fourchette aves un prix de 12.20 Dhs/L en octobre 2022 contre un prix moyen dans le monde de 0.40 euros/L. La RAM subit-elle aussi, de plein fouet, les marges extraordinaires – pour ne pas en dire plus – réalisées par le secteur énergétique du Maroc ?

Il est dit aussi, pour expliquer la perte de 2022, que les charges fixes de la RAM sont lourdes, le leasing notamment. On ne perdra pas de vue que tous les arbitrages qui se font dans une entreprise entre les outils et les modes de production, les avions en l’occurrence, et les instruments et les modes de financement doivent converger vers la maximisation des profits ou la minoration des pertes. Ce sont des décisions de gestion. Même lorsqu’elle fait du social une entreprise cherche un meilleur ancrage du personnel à sa culture, une plus grande motivation, pour une plus grande mobilisation et enfin, une plus grande rentabilité. Les managers qui se drapent d’angélisme en s’écartant quelque peu de cet objectif de rentabilité, sont débarqués, sans ménagement, par l’activisme actionnarial. L’actionnariat étatique lui obéit à des logiques plus claniques.

On a parlé enfin, pour expliquer la perte de 2022, de l’impact du Covid de 2020 et 2021 qui se serait répercuté sur l’exercice 2022 également. Il n’y a aucun lien, sur les résultats d’exploitation, entre les exercices surtout quand les actifs circulants : stocks, clients principalement et parfois les titres de placements n’appellent pas de provisions et c’est bien le cas de la RAM. En revanche, ce qui est lourdement impacté en 2022, par les pertes de 2020 et 2021 aggravée par celle de 2022, c’est sa trésorerie, mais pas son résultat 2022. Une entreprise peut même dégager des bénéfices et avoir une trésorerie exsangue si elle a accumulée des pertes que les bénéfices ne résorbent pas ou si son cash flow est insuffisant pour ses investissements de grosse maintenance, pour le remboursement de ses dettes et le renforcement de son fonds de roulement pour le financement de ses besoins en fonds de roulement. Elle peut aussi perdre de l’argent et avoir une trésorerie plus ou moins détendue si ses dépenses comptables, d’amortissements, de provisions à caractère de réserves et les produits de cessions d’actifs (à leur valeur nette comptable), sont significativement supérieures à sa perte. La RAM n’est dans aucune de ces situations, d’où ces appels répétés à l’Etat. Sa trésorerie est particulièrement tendue. Impécunieuse, elle n’a pas été en mesure de rembourser ses clients pour un service qu’elle ne leur a pas rendu. Elle n’avait pas pu les transporter à cause du Covid et de ses conséquences. Ses tergiversations, par rapport à ces remboursements, ont poussé ses clients Hollandais à ester, la RAM en justice. Qu’une Cie de cette envergure en arrive à se départir de cette éthique élémentaire des affaires, probablement à son corps défendant, laisse penser qu’il y’a véritablement péril en la demeure.

Les grands axes d’une stratégie de redressement.

Après avoir fait, à grands traits, cet état des lieux, quelles pistes de réflexions faudra-t-il alors privilégier pour emprunter le bon chemin, pour indiquer une voie qui pourrait être salvatrice pour la RAM ? Cet exercice n’est pas simple compte tenu de la complexité de ce secteur d’activité, de la rigidité de ce business model et de l’âpreté de la concurrence internationale. Cependant, cet article ne présenterait aucun intérêt s’il ne chutait pas sur l’exploration de ces voies et sur l’ébauche d’une stratégie de redressement. Beaucoup de décisions ont été prises, beaucoup de choses, de qualité variable, ont été faites et beaucoup de choses ont avorté, d’où la difficulté et la modestie qu’appelle cette réflexion, qu’appellent ces préconisations.

Ce qui parait important dans cette déclinaison de la stratégie de redressement, ce sont les ressources humaines de la RAM et l’impérieuse nécessité de les remobiliser. 

1 ) Une stratégie de redressement ne peut pas réussir sans l’adhésion de l’ensemble du personnel. Le premier chantier à rouvrir, avec une grande détermination, serait de s’employer activement à pacifier le climat social, à tranquilliser les inquiétudes et à rétablir la confiance. Une confiance rompue par plusieurs parties de bras de fer entre l’équipe dirigeante et les centres de production : le personnel navigant notamment. Plus encore, la RAM a été jusqu’à judiciariser le démantèlement de l’association des pilotes. Une association perçue par l’équipe dirigeante, comme une organisation aux allures syndicales, prompt à déterrer la hache de guerre pour appuyer ses idées, voire ses revendications ou pour contrecarrer les décisions du top management qui ne lui sont pas favorables. Un climat aussi délétère s’accompagne forcément d’une déperdition d’énergie dans des activités qui détruisent de la valeur plus qu’elles n’en favorisent sa création. Des conflits sociaux, des débrayages, des licenciements importants et une situation financière très dégradée ne peuvent pas ne pas détériorer le climat social et mettre le moral des troupes en berne. Des troupes qui se replient sur elles même, dans des retranchements qui les rendent minimalistes dans leur investissement professionnel. Une remobilisation, ferait serrer les coudes de l’ensemble du personnel. Pour cela, l’équipe dirigeante et le personnel navigant devraient cesser de se renvoyer subrepticement les responsabilités de la situation de leur entreprise. Ils devront observer moins de verticalité et plus d’horizontalité dans leur communication interne. Dit autrement, l’équipe dirigeante ne doit plus échanger qu’entre elle les orientations importantes, et les personnels navigants ne doivent plus se considérer ostracisé et se replier sur eux même avec la volonté diffuse, confuse, d’en découdre les uns avec les autres dés qu’un effort est sollicité de part et d’autre. Une communication interne des dirigeants, des navigants et du personnel administratif et technique plus rassurante devrait donc être engagée. Une communication où tout le monde pourra mesurer l’engagement, l’implication sincère et constructive de tout le monde. Une communication interne qui jette les jalons d’une culture de l’entreprise. Les grandes crises que les entreprises arrivent à surmonter peuvent être une chance pour se reconstruire, pour travailler, autant que possible, la main dans la main. L’ouverture de ce chantier peut paraitre laborieuse, un tantinet sentimentale, mais sans elle, tous les plans de redressements avorteront.

2 ) Dans le registre du marché, la stratégie commerciale de la RAM devrait être constamment revisitée. La concurrence de plus en plus âpre dans ce secteur d’activité, surtout sur le moyen courrier, une concurrence intensifiée, par l’open sky, rend nécessaire cette itération pour des réajustements stratégiques dynamiques. L’avenir de toute cette profession sera de plus en plus compliqué. L’augmentation récente des prix des billets consécutive à l’augmentation des couts de production, provoquera des baisses et des déplacements de la demande qui se portait traditionnellement sur les transporteurs classiques, la RAM en l’occurrence, vers le middle low cost (EasyJet par exemple) voire vers l’ultra low cost (Ryanair), surtout en gros temps économique. Nous y sommes déjà. La lutte contre l’inflation a suggéré, dans le monde entier, la mise en œuvre d’une politique monétaire restrictive justifiée dans certains pays et beaucoup moins dans d’autres, au Maroc notamment ou l’économie est atone et l’inflation largement importée. On va donc rajouter la crise à la crise. Cette politique monétaire se traduira par un ralentissement de la demande, par plus de chômage, plus de pauvreté et moins de voyages. Tel est l’environnement macro-économique dans lequel la RAM engage son redressement. Particulièrement laborieux, décourageant et donc plus exigeant pour infléchir ces tendances lourdes ou tout au moins pour en atténuer les effets. Plus d’imaginations, plus de créations seront nécessaires. Une plus grande compétitivité et une communication un tantinet nationaliste : consommons marocains, sont des axes que la RAM devrait privilégier. Une réflexion doit aussi être engagée pour une désaisonalisation de l’activité de la RAM. La pyramide des âges au Maroc laisse apparaitre l’éclosion d’une population de retraités moyennement nantis. Elle pourrait devenir un marché-cible et contribuer, de ce fait, à désaisonnaliser, en partie, l’activité. En dehors des déplacements d’affaires que le télétravail a considérablement contractés, fidéliser un segment de marché, dans ce secteur d’activité, devient de plus en plus difficile. La clientèle captive devient volatile, voire volage.

3 ) Un autre chantier qui parait prioritaire, un chantier organisationnel et financier, c’est bien celui d’une plus grande flexibilité, dans toutes les activités d’investissements et de financement de la RAM. Des arbitrages concertés, judicieux dans les choix de l’outil de production et de son mode de financement, dans la décision d’entreprendre ou de s’abstenir, doivent se faire en laissant parler plus les chiffres que les hommes et leurs ambitions. Des valeurs d’abandons d’outils et d’activité doivent être dégagées. Il faudrait également identifier, dans les centres de production et administratifs, les lourdeurs pour les supprimer. Elles génèrent souvent des surcoûts ou des manques à gagner.

4 ) La RAM doit se doter de la capacité de se mouvoir avec agilité dans son environnement fréquemment et particulièrement contraint. Elle doit se mettre constamment en mouvement pour réduire, mais aussi parfois pour agrandir, sa voilure avec une plus grande souplesse commerciale, technique, financière et organisationnelle. Les fortes fluctuations du volume d’activité de la RAM consécutives aux contrecoups des conjonctures économiques, alternativement récessives ou de croissance, mais aussi des contingences politiques et des voltes-faces géopolitiques rendent une grande flexibilité impérative pour contenir les amplitudes de ces variations conjoncturelles, politiques et géopolitiques. Ces variables incontrôlables appellent de l’anticipation du management et non pas des analyses, des explications à postériori et donc une victimisation.

5) Il faut résister et accepter les manques à gagner quand leur écrasement passe par des investissements importants et lorsque les centres de profits qui se profilent derrière ces manques à gagner peuvent rapidement se transformer en centres de pertes. Des experts rompus aux fluctuations et aux spécificités du marché du transport aérien, des experts capables de probabiliser les données prévisionnelles – pour dégager une espérance mathématique réaliste de revenus – doivent éclairer la décision d’entreprendre. Ce ne sont pas seulement des pics de la demande qui devraient suggérer des politiques de croissance.

6 ) Il faudra dépolitiser autant que possible l’élargissement du réseau lorsque des investissements importants l’accompagnent. Dans une phase de redressement, les centres de coûts – pas seulement salariaux surtout quand les salariés consentent, par solidarité, à une réduction des salaires pour éviter des plans sociaux – doivent faire l’objet d’une surveillance durablement rapprochée. Plutôt qu’une baisse des salaires, il faut augmenter quelque peu les heures du travail pour diluer davantage les charges fixes. L’élargissement des tâches, l’implication et la considération sont plus motivants pour l’encadrement d’une entreprise que ne le sont les augmentations salaires. Il faut bien expliquer que le resserrement des coûts n’est dirigé contre personne, mais qu’il est effectué pour tout le monde. Il faut le dire et l’explique jusqu’à ce que cette politique emporte adhésion.

7) La composition du Conseil d’Administration de la RAM gagnerait à être enrichie. Il compte aujourd’hui quarte hauts fonctionnaires représentants l’Etat, deux autres y siègent au titre du fonds Hassan II, ainsi que quelques Administrateurs indépendants. La RAM appelle Administrateurs indépendants les présidents et autres dirigeants des grandes entreprises étatiques. Ils sont indépendants par rapport aux liens capitalistiques, mais ils sont dépendants par le corps solidaire qu’ils constituent. Tous ces Administrateurs exercent de hautes responsabilités qui leur font prendre des postures empreintes de grandes réserves. Ils ont certainement de grandes compétences, mais sans proximité avec les particularismes du transport aérien. Faut-il rappeler que la mission première d’un conseil d’Administration est de définir la stratégie de l’Entreprise, de veiller sur son application et d’en évaluer les résultats pour opérer des réajustements ? Le Conseil d’Administration de la RAM fait-il ce travail ? La RAM a une vocation forcément internationale. L’ouverture du ciel l’a encore davantage mondialisée. En regard de quoi, le Conseil d’Administration de la RAM gagnerait à s’enrichir de compétences elles aussi mondialisées. Il devrait s’adjoindre des experts, même étrangers, des différents segments du marché du transport aérien, ceux des transporteurs traditionnels, du middle low cost et de l’ultra low cost. 

Ce n’est pas parce que la RAM se rattache une dimension politique en étant un petit prolongement des symboles de l’Etat que l’on devrait nous accommoder, sans mot dire, de ses déficits importants et quasiment structurels ! Telle est l’ambition de ce travail : ouvrir des pistes de réflexion, indiquer un chemin.

Taha Oudghiri est conseiller en finances et en management des affaires. Il est également juriste d’affaires et vice-président de l’AMEEN l’Association Marocaine des Economistes d’Entreprises. Dans son parcours professionnel, il a eu à élaborer et à appliquer plusieurs stratégies de redressements d’entreprises. Il est par ailleurs l’auteur de nombreuses publications économiques et financières. Ses supports de publications ont été, entre autres, la Revue française de finances publiques, le Monde, le Monde de l’Economie, la CIAR, Cornell International Affairs Review de l’Université Cornell.

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